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Si el aprendizaje es un proceso… la formación también debe serlo

 

Introducción

Se ha demostrado, contrario a lo que se creía hace algunas décadas atrás, que el cociente intelectual es una variable secundaria cuando de tener éxito laboral se trata. En cambio es la inteligencia emocional y, las competencias sustentadas en ella, las que garantizan mejores desempeños, mayor adecuación a los contextos cambiantes, e incluso la resolución de problemas con alta implicancia de aspectos cognitivos.

Afortunadamente, como señala Goleman: “… la buena noticia que sobre la inteligencia emocional es que, a diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida. De un modo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de ocasiones para para perfeccionar nuestra competencia emocional. De este modo, la inteligencia emocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser más conscientes de nuestros estados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a los demás y, en suma, a empatizar.”

Proponemos un esquema de trabajo con espacios acotados pero separados temporalmente con el fin de poder dar la posibilidad de acompañar el tipo de aprendizaje implicado en el desarrollo de competencias emocionales.

Esto se fundamenta en que las capacidades emocionales tales como la empatía o la flexibilidad difieren radicalmente de las capacidades cognitivas y  dependen de regiones cerebrales diferentes. Las capacidades exclusivamente cognitivas que competen al “cerebro pensante“ implican un circuito de neuroaprendizaje más simple; en cambio las competencias personales y sociales (“cerebro emocional”) lo hacen en otras regiones cerebrales, y demandan un proceso mucho más complejo.

Puesto que el aprendizaje emocional exige un cambio neurológico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados, un curso de ocho horas corridas en un aula no es suficiente para fomentarlo, ya que sólo permitirá abordar un acercamiento cognitivo a lo que la inteligencia emocional es, pero no permitirá avanzar hacia la modificación de los circuitos neurológicos necesarios para que ello se convierta en un cambio de comportamiento. El ámbito de aprendizaje de las competencias emocionales se da en la “vida misma”.

Con estas premisas, nuestra propuesta metodológica apunta a que cada participante pueda definir un objetivo propio de aprendizaje (atendiendo a su motivación y al punto de partida individual) y a generar espacios para que cuente con soporte  para ir y venir entre la conceptualización, la experiencia vivida y la reflexión.

 

Pensando en el proceso de formación: Para tener en cuenta…

 

Entender los roles

En primer lugar, es fundamental relevar las necesidades de un rol determinado y  centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en el mismo. No tiene sentido, y hasta puede ser contraproducente, insistir en capacitación en competencias que no son requeridas.

Por ello insistimos en la importancia de la detección de necesidades

 

Identificar fortalezas y oportunidades

Por otro lado, conocer las fortalezas y oportunidades de mejora en relación al rol que desempeña una persona es el punto de partida crítico. Es claramente una inversión sin sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Asimismo, las personas tienen que poder ser conscientes de estas fortalezas y oportunidades, para que  el proceso de formación sea significativo para ellas. Es por ello que el feedback es un componente fundamental, puesto que cuando está bien brindado, resulta motivador, dada la carga emocional que conlleva.

Por ello proponemos incluir en todo programa, herramientas de feedback, autoconomiento, autodiagnóstico o assessments.

 

Atender a la motivación

Para que un proceso de formación resulte realmente exitoso, es decir, provoque un proceso de aprendizaje, deberá tener en valorar la predisposición de los destinatarios y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.  Esto es porque las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas para hacerlo —y entienden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Por ello sugerimos indagar las expectativas individuales y la predisposición hacia la formación

 

Fomentar la autogestión

Es así que el aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando cada persona tiene la posibilidad de organizar e intervenir en su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.; puesto que siente que tiene que ver consigo mismo. Para ello los programas y planes ofrecer claridad acerca de la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla. 

Por ello recomendamos incluir planes de acción individuales, diseñados por cada participante con el asesoramiento del facilitador

 

Acompañar en el proceso

Los comportamientos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso. Sin embargo, las personas suelen desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.  Brindar acompañamiento y feedback continuo es sumamente importante porque alienta y ayuda a dirigir el cambio. Es conveniente que además del soporte que pueda ofrecer el facilitador, también se prevea contar con feedback procedente de personas significativas (jefe, compañeros, amistades, etc.) sobre el progreso realizado.  El aprendizaje genuino y sostenido necesita de una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

También puede aprovecharse como medida de apoyo el intercambio con las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. 

Por ello proponemos contemplar como mínimo una estrategia de acompañamiento.

 

Evaluar y reconocer los logros

Teniendo bien en claro las exigencias del rol y el punto de partida de las personas, es posible identificar los progresos y los cambios considerando un tiempo prudente para ello, tanto cercano a la finalización del proceso de formación y como también varios meses después. 

Asimismo, que la organización, a través de los jefes por ejemplo reconozcan, los logros alcanzados por las personas que han trabajado de manera sistemática para aprender y han dedicado energía para ello, es sustancial ya que ello a ayuda a sostener la manera de hacer las cosas y además, predispone y motiva para los nuevos cambios que sean necesarios.

Por ello sugerimos contemplar dentro del mismo programa, instancias que faciliten estas acciones, siendo la evaluación de satisfacción (la que se realiza inmediatamente terminado el programa y también más habitual) la de menor impacto real.

 

Algunas experiencias

Caso: Industria Agropecuaria

 

 

Caso: Empresa de Correo y Logística

 

 

Caso: Industria Farmacéutica 

 

 

Caso: Asociación Mutual

 

 

 Caso: Industrial Tecnología y Entretenimiento

 

 

 
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